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企业需要有适合自己的VI设计

理念是一个人的灵魂,也是一个企业的灵魂。如何让这灵魂性的东西落地?


九略管理咨询公司对第九期调查问卷进行了整理和统计分析,从结果来看,大多数企业已经开展了不同程度的企业文化建设,并努力推广实施,但也存在一些普遍性的问题,主要体现在企业文化的提炼塑造和推广实施两个方面。这些企业文化建设中的共性问题,我们结合具有典型共性特征的A公司进行深入分析。


A公司是广东一家民营休闲食品加工制造企业,经过五年的风吹雨打,已经具备了较为可观的规模,产品畅销全国,部分还远销东南亚。但随着企业的发展,老板张总日益感到力不从心,感觉自己和中低层的员工很难达成共识,存在沟通障碍,自己期望的工作思路和价值观也很少能与他们分享;大多数员工并没有全身心工作,感觉几乎所有的艰辛和困苦都是自己一个人在扛;员工大多来自四川、江西,很多是老乡、亲戚关系,裙带关系盛行;公司没有统一的VI标识等……冷静思考下,张总意识到这是企业文化范畴的问题,这么多年自己只顾埋头苦干,一直没有时间和精力来思考这些问题。为改变现状,张总决意整顿,但如何进行企业文化的建设和塑造,应从何处入手,包括哪些步骤,每步又应怎样去做?张总一头雾水。在朋友的推荐下,张总请来了专业的管理咨询公司,因为张总的高度重视和全力支持,项目进展顺利,很快完成了企业文化的提炼和塑造工作。但如何将其推广实施,真正在企业生根落地、深入人心,却是一个长期艰苦的工作。除了管理咨询公司的培训和辅助实施,关键还要看企业自身的决心和执行力。作为企业的领导者和领路人,又应该采取哪些行之有效的措施保障其宣传推广和顺利实施?张总又一次陷入了深深的沉思……


问题总结


第一:公司存在着一些不良的企业文化现状。首先:管理者缺乏系统思考,没有形成系统全面的企业文化理念和认知,没有成形的理论依据;其次:管理者和中基层形成断层,没有文化传递系统,很难达成思想和价值观的沟通,更难进行分享进而达成共识;再次:由于员工的特殊结构和组成,使得公司裙带关系盛行,三五成群的小群体成为一种客观存在。当企业的决策与小群体的利益发生冲突时,他们之间就会出现各自为战或者联合对抗的行为。更有甚者,使企业有令难行,甚至导致企业机体的分化。裙带关系的长期存在,会逐渐使得企业组织机能弱化,出现因人设职,机构臃肿的现象;最后,企业没有统一的VI标识,也使得企业缺乏统一的对外形象,进而影响了公众对企业整体的认知、态度和评价。


第二:不知如何进行企业文化的提炼和塑造。对于专注于经营休闲食品加工制造的张总而言,如何加强企业内部管理,进行企业文化的建设,从企业的实际出发,以战略为指导,在全面、真实地掌握并了解企业文化现状的基础上,从文化成因的外部影响和内部影响两个方面进行诊断分析,从而形成企业文化的现状剖析,并在此基础上进行脑力激荡的提炼过程,经不断修改最终形成较为完善的企业文化体系。这些较为专业的企业管理咨询知识,张总并没有一个清晰的概念。


第三:企业文化理念不知如何实施推广。理念是一个人的灵魂,也是一个企业的灵魂。灵魂是统帅全局的东西,如何让这灵魂性的东西落地?面对成形的企业文化手册和员工手册、VI设计方案,应如何将其落实到经营管理的每一个环节,落实到每一名员工的行为上,其实不仅仅是张总面临的难题,也是广大企业管理者们都需要共同探索的管理课题。


专家分析与诊断建议


对于A公司存在的问题,也是大多数企业在企业文化建设和实施过程中普遍存在的问题,可以考虑采取以下方法解决:
首先,对于企业文化的提炼塑造的问题,找到科学的企业文化建设方法和全面系统地理解企业文化建设过程是其成功的关键。结合数百家企业的管理咨询经验,我们认为企业文化建设应该由外而内,由上而下进行。可采取以下介绍的五步法:

第一步:企业内部组建企业文化战略委员会等相关部门,由专人负责(最好是企业最高领导),并与专业咨询机构合作组建企业文化执行小组;

第二步:调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等,得出企业存在的必要性、企业发展要求;

第三步:科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等;

第四步;依据已提炼出的理念层和企业实际需求,设计企业行为规范,包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范等;

第五步:进行企业形象系统规划,一般可请专业设计机构进行。以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等。

我们提醒,在确定企业文化内容的过程中应重点把握以下几点:

一、根据社会发展的趋势和文化的渐进性,结合企业的未来目标和任务考虑文化模式。生产方式、生活方式的变化和进步,必然导致人们心理及行为模式的发展和变异。文化的渐进是一条客观规律,也是实现民族的、企业的新目标、新任务的必然要求。

二、根据企业的外部客观环境和内部现实条件,形成企业的共性文化和个性文化。企业在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异,客观上会产生和要求不同的文化特点。例如投资大、见效慢、风险性较大的企业,一般需要远见卓识、深思熟虑、严谨的态度和作风,而生产生活消费品的企业则要求灵活、机敏的作风。

三、对源远流长的民族文化和现有的企业文化采取批判继承的态度。取其精华,去其糟粕,采取辩证分析的方法,不能简单地肯定或否定。特别要善于发扬本企业的优良传统。

四、博采众长,借鉴吸收其他民族和企业的优秀文化。日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化。它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命,子公司领导人回国述职或参加培训,首先要报告所在国家和地区企业文化的特点。对于外来的企业文化,也不能简单地采取拿来主义,而应认真鉴别,分析研究,有选择性地吸收。在吸收、借鉴他人的长处、精华的同时,还必须结合企业的实际,进行一番改造,才能适用于自己的企业。如20世纪50年代初,美国人给日本企业家传授产品质量管理的考评和测量技术,很快被改造成世界著名的QC小组活动。

五、重视个性发展。一个企业的文化个性,是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。海尔的真诚到永远,支撑着海尔与众不同的服务质量;沃尔玛的永远让顾客买到最便宜的商品的理念,决定了它在全球范围内实施着最低价的商品采购战略。国内的大多数企业还不具备自己独特的文化风格,更需要重视企业文化个性的发展。首先要认清自己的特点,发挥本企业及其文化素质的某种优势,在自己经验基础上发展本企业的文化个性。

六、着眼企业发展战略,注重培育企业精神。企业文化要配合企业发展战略的需要,为促进企业发展服务。企业精神是企业文化的核心,是企业的精神支柱。企业精神的内容要与企业发展战略相适应。


对于企业文化如何推广实施,使其真正在企业落地生根,我们有以下建议:

一、广泛宣传,形成共识。大庆油田1205钻井队是铁人王进喜生前领导的钻井队,以后虽换过不少届领导班子,员工也不断更新,但由于坚持对工人进行艰苦创业传统的宣传,铁人精神一直保持并发扬光大。

二、领导带头,身体力行。企业领导者是企业文化的龙头,企业领导者的模范行为是一种无声的号召,对员工起着重要的示范作用。因此,要塑造和维护企业的共同价值观,领导者本身应成为这种价值观的化身,并通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。首先,领导者要注重对企业文化的总结塑造、宣传倡导。其次,要表率示范,在每一项具体工作中都体现企业的价值观。


三、完善制度,体制保证。企业文化是软硬结合的管理技巧。在建设企业文化时应软硬兼施,相辅相成。在培育企业职工整体价值观的同时,必须建立、健全、完善必要的规章制度,使员工既有价值观的导向,又有制度化的规范。同时,在建设企业文化时,要调整好企业内部的组织机构,建立和形成文化建设所要求的组织体系。


四、树立榜样,典型引导。发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。把那些最能体现价值观念的个人和集体树为典型,大张旗鼓地进行宣传、表彰,并根据客观形势的发展不断调整激励方法,有利于优秀企业文化的形成和发展。迪尔和肯尼迪在其合著的《公司文化》一书中,把英雄楷模人物作为企业文化五大构成要素之一,认为没有英雄人物的企业文化是不完备的文化,是难以传播和传递的文化。


五、加强培训,提高素质。一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德,生产力的健康持续发展是不可能的,企业文化建设也只能是纸上谈兵。加强培训,不断提高企业员工基本素质,是建设企业文化的基础保证。在日本松下电器公司,每一个走上工作岗位的年轻人,都必须首先接受职业道德、经营思想、集体意识、自我修养的集训,进行语言、待人接物的礼节教育,考试合格后才被录用。


六、积极强化,持之以恒。企业文化的推广不是朝夕之功。企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素,都要不断进行积极强化。企业文化建设应是企业的长期行为,靠短期突击不能奏效,而且是有害的。由组织的少数人创造、倡导的某种文化特质,传播到组织的每个团体,再由一个个团体传播给每一个人,使之在企业的每个角落里生根、开花、结果,这是一个长期的过程。


结语


企业文化的建立、完善和推广,不可能一蹴而就,它伴随着企业发展的全过程,是一个长期深入的系统性工程。真正的企业理念需要深深融入到每一个组织成员的思想深处,物化为每一个经营管理的细节,使其在企业每一个员工身上都有烙印,在企业每一角落链环上都能闪烁。


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